“跨組織的協調讓我最頭疼、最無奈。”在接受《計算機世界》記者采訪時，北京某三甲醫院信息中心王主任脫口而出。

  隨著醫療改革信息化的推進，醫保系統越來越強大，醫院都離不開該系統。但是，醫保中心就如強勢的“婆婆”，醫院就像是敢怒而不敢言的“小媳婦”，任何一家醫院都不敢得罪醫保，都要對醫保中心畢恭畢敬。在大多數醫院實施醫保系統的過程中，醫院的信息主管都感覺很痛苦、很窩火，卻又很無奈。

  “就技術方案而言，我們都覺得不合理。可當初他們做方案時，從來沒有征求過我們的意見，而是直接把成型的方案放在這里，又讓我們維護。”王主任解釋說，對于醫保聯網，醫院舉雙手贊同，畢竟每年可以帶來上千萬元的效益。但對醫保目前的系統，他們卻“無能為力”，醫院只能聽從號令，沒有任何發言權，誰讓自己是“小字輩”呢。

  醫保實時結算的背后需要通過信息系統將醫院與醫保中心對接起來。與組織內部的信息化建設相比，跨組織的信息化建設往往尤其困難。從方案來說，醫保是中心，它們在醫院安裝前置機（單機），所有的前臺要用這個前置機交換。而且前置機全都是單機，沒有雙機熱備方案，兩個前置機服務器相互切換要15分鐘。這意味著，醫院的網絡成為醫保數據能否實時成功上傳的關鍵，穩定性較差。

  所以王主任說：“前置機是醫保中心網絡的延伸，一旦出現問題，醫保中心不檢討自己架構的問題、不檢討自己安全性的問題，只是埋怨我們。我們只能聽從“惡婆婆”的數落和患者的埋怨，我們夾在其中兩頭受氣。”

  在他看來，醫院只要把醫保中心關聯的費用傳上去，并保證數據符合技術規范和標準就行，醫保的系統完全沒有必要延伸到醫院內部、延伸到醫生。這主要因為醫保對醫院內部的業務流程并不了解。

  而每當出現問題時，負責醫保系統維護的公司又推三阻四，不愿意到現場維護，并說是“醫院網絡的原因”。這種做法更令王主任頭疼，“由于不是我們的維護公司，我們并不能對其指手劃腳，只能用自己的技術力量迅速解決問題。”

  正如王主任所說，如果所有醫院的關聯系統都采用這種模式，那么醫院的CIO只有痛苦，沒有快樂。CIO不僅要講技術，更要講策略。成功之前總有寂寞和荒涼，不管是妥協還是強硬，都是忍耐的表現。

做強硬CIO

  老黃是一家制造企業的CIO，用他自己的話說，干上CIO的工作，“是黨的安排，組織的安排。”

  來到現在工作的這家制造企業之后，老黃首先在技術中心工作，然后到了一家子公司擔任總經理，之后到柳工股份負責銷售工作，對信息化認識的提升貫穿他的整個工作之中。在他負責銷售期間，銷售公司使用信息技術部和一家大學聯合開發的軟件，來管理公司的銷售工作。這套軟件對銷售計劃的制定、銷售流程、庫存管理、銷售結算業務、客戶結構的分析等都有很大幫助，公司銷售量從2002年的2000多臺上升到2005年的1.6萬臺。這讓老黃對信息化的認識有了進一步的深入，“IT是企業發展的戰略支撐，是企業發展核心競爭力之一。”

  2005年，老黃離開銷售公司，開始分管企業信息化工作。他認識到信息化的阻礙之所在， 提出真正制約信息化發展的是觀念的轉型， 要通過先進的手段來推進變革。他曾說過：“要將信息化被動地支撐企業發展轉變為主動地提升管理，IT部門的員工以及業務部門的關鍵人員都要成為管理和信息的專家。”這在當時卻被當做大話遭到同事的取笑。

  老黃記得，當公司下屬的配件工廠上線ERP時，員工怨聲載道。“系統界面不友好、操作繁瑣”等抱怨響成一片，系統推進不下去，眼看就要失敗了。老黃深深明白，并不是系統有問題，而是人的觀念在作祟。他當機立斷，采取了一系列強硬的措施不配合的話先撤換部門經理，員工全部重新考試，不合格的全部待崗，兩次考試不合格的就下崗。

  如今，再沒有人講過IT系統不好，即使出現問題，也先從自身找起;員工的信息化水平也越來越高，給企業帶來的效果越來越顯著。“如果沒有信息化的支持，我們很難準確觀察并應對市場的變化，更談不上具備和國際一流企業同臺競技的能力。”老黃感慨地說。

業務“修行者”在忍耐中生存

  聯邦家私CIO鄒小川近日比較忙，他忙于消除企業的信息孤島。這是一個嚴重的問題，必須馬上解決。

  之前，他采購了某IT廠商的所謂集團化管理軟件，但該軟件并非真正的集團化軟件，在數據寫入數據庫的過程中，發生過問題。現在，該軟件需要升級到最新版本，真正實現企業間的關聯交易、做到多角貿易，可讓公司輕松管理，實現業務集中。讓訂單、物流、財務等所有信息都能在這個平臺上實現。

  聯邦家私的總部位于廣東佛山，生產基地分布在山東和廣東，全國有上千家銷售店。如何加速物流，一直成為聯邦家私重視的問題。鄒小川也將物流看做是企業的核心競爭力。

  由于他一直從事信息化工作，又是公司的獨立董事，所以，推行信息化并沒多少障礙。“做CIO重要的是平衡，面對沖突要妥協。”鄒小川說，CIO要注意自己的領域，多關注自動化方面，要提高工作效率。而這些考慮都要基于企業戰略層面的。

  其實，每一個企業的核心競爭力不同，導致CIO的注意力也不一樣。聯邦家私盡管是制造業，但鄒小川并不是把制造當做核心競爭力，而是把快速供應鏈當做競爭力，這也決定了他一直關注企業內部物料加工、生產運行以及企業外部商品流動、回款的速度等。

  “CIO的角色是要把信息技術與業務結合起來，填補企業間業務與技術的鴻溝，如同修路。”鄒小川認為，作為一名IT經理人，需要將IT透明化運作，杜絕企業內尋租。一般而言，變革來自企業周圍，CIO需要打造一個平臺，提升企業的競爭力，將銷售、采購等多方面納入到平臺中，從而能符合企業的戰略，達到管理上的目標。

“CIO要懂得處理局部性的問題，要學會忍耐。”實際上，CIO要講究一些策略，不能太高調，要做改革的受益者，而不是充當改革成功之后的失敗者。鄒小川總結說，要從老板的角度考慮問題，通過老板尋找解決問題的辦法。從效率來說，這是有一定道理的。

  一個利好消息是，聯邦家私的新總裁比較重視數字化管理，這意味著將重視信息化工作，也意味著鄒小川的職業空間又將得到進一步的提升。

  大多數CIO都從技術層面考慮問題，但信息化難免觸及方方面面的利益，因此在企業政治中，CIO很難幸免。

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