辦公室“政治家”令人恨得牙癢癢

  老韓屬于空降的CIO，CEO親自出馬請他來建設ERP。該企業是國內服裝行業的龍頭，僅在服裝紡織行業一年的銷售額就達到80億元。如此龐大的集團必定關系復雜。老韓實施的信息化平臺，要達到信息共享和信息集中，必然會觸動遍及全國100家分公司、400家自營專賣店、2000家商業網點的利益。

  “我是鐵腕CIO，在執行信息化時，除了強硬之外，也要講究策略，應對辦公室政治。”老韓說，他首先自己清廉，不觸及任何財務方面的東西，讓他人無把柄可抓;其次，他拉近與CEO的關系。時常沒事去CEO的辦公室坐坐，聊聊天，中午吃飯也在一起。老韓就想表明這個態度：“CEO整天都與我在一起，想搞我，沒門。”

  之前，該服裝企業也有信息系統，安裝在所有專賣店。但一些分公司在統計轄區內專賣店時，并不將銷售數據實時輸入到系統中。這是為什么？原來，按照行業的規則，每過一段時間之后，各地上月庫存服裝將做降價處理，以減輕庫存壓力，回收資金。如果分公司將當月部分銷售的服裝信息滯后，非要等到打折季節當做庫存產品上報，那么，分公司不但完成了銷售指標，自己也存有小金庫。

  老韓很快發現了這種小伎倆。他上報給CEO，要求數據實時輸入，上傳到總部。CEO也明白，各地分公司的負責人均是“七大姨八大姑小叔子大舅子”的關系，關系復雜，很難撼動。老韓匯報說，如果不能把系統實時上報，實施的ERP沒用。虛假數據也會影響設計師的判斷，誤以為某款產品在某段時間銷售好。

  后來，CEO發布公告，要求所有數據實時傳輸，但對回籠資金“睜一只眼閉一只眼”，并不要求實時到賬。

  老韓還建議老板，將各地區負責人輪換，這樣可防止腐敗，防止他們培養各地勢力。老板也聽從了該建議。于是，對老韓這個外來者，每個人對他“恨得牙直癢”，因為他推行的信息化損害了他們的利益。但由于老韓善于把握自己的位置，又與CEO走得很近，沒人能把他怎么樣。

  老韓坦言，作為CIO，他已經盡力盡責了。信息化發揮了原本的作用，他也做到了將庫存從5億元降低到1億元的承諾。而對其他問題，他無能為力。他的總結是，對于辦公室政治，需要巧妙應對。

部門“外交官”了解自己要做什么

  陳紅在A.O.史密斯一待是10多年。自從1998年進入A.O.史密斯工作至今，他對企業業務、人事關系甚至辦公室政治一清二楚，并且時刻知道自己在做什么。現在，陳紅是A.O.史密斯中國區IT總監。

  最開始，陳紅是作為一名IT經理進入A.O.史密斯的。他仔細觀察了全部的產品型號，通過大量數據勇敢地得出結論對于某些銷量少、占用技術研發力量多的產品型號，對庫存和售后服務來說都是負擔，不如取消。正因為基于大量真實的數據，陳紅在高層中逐步確立了信息化主管的地位。

  “CIO的好壞與職位定位有關。”陳紅習慣于把自己稱為“土生土長”的CIO。由于在公司時間長，他接觸過許多業務部門，深知信息化的主要任務。他認為，CIO要從業務角度看問題，幫助企業成長，改善企業環境，提高效率，促進部門關系融合。

  “2000年之前，IT環境不好，企業的信息化意識不強。要想發展信息化，首先要說服領導，而領導當時最關注的還是信息技術。”陳紅說，如果業務部門有了需求之后，IT部門的壓力會減輕，不會主動為業務出謀劃策。他認為，作為信息主管，不僅要了解技術、IT產品的性價比，更要評估當時IT所處的業務環境。

  當時，有一家全球知名國際軟件公司來A.O.史密斯調研，認為A.O.史密斯必須實施一體化的解決方案，張口就開出了20億元的天價。盡管高層頗為心動，但在過高的實施成本面前，也不得不放棄。于是，陳紅與財務部、行政部門一同選型，逐步尋找解決方案。當市場環境逐步變好后，陳紅立刻提出了完整的解決方案，囊括了ERP、物流、分銷等方面。

  在陳紅看來，IT部門需要與其他部門緊密配合。他一再強調企業的需求，IT必須順應企業需求，而不是想當然地做事情。“許多技術出身的CIO有壓力，過多專注技術，忽略了企業的需求。”他一直在研究公司的產品定位，并認為產品的生命周期管理與運營相關聯。在內部交流中，有些人認識不到位，陳紅也不著急。他覺得一個項目可以慢慢推廣，急于求成只能使項目走向失敗。

  每次在項目上線的過程中，陳紅總是最疲憊的一個，他要和業務部門一起加班加點實施。但他認為，這個階段過去了，就是一個學習的過程。

CIO也是打工仔

  2005年，王甲佳被溫州某紙業公司高薪聘請為CIO，他也躊躇滿志，主動迎接業務挑戰。這家造紙企業是溫州的龍頭企業，年銷售額達到3億元，利潤1000多萬元。王甲佳出任CIO的時候，正是該企業從制造型企業向服務型企業轉變的關鍵時期，迫切需要信息系統為這種變革提供基礎，也需要王甲佳來重塑企業業務規則。

  聽聞要空降一位CIO，公司里人人都猜測他一定“呆不久”。而王甲佳一上任，就像個學生一樣，每天拿著紙筆深入到車間和業務部門，逢人便聊，還將談話內容記下來。

  在第一輪信息化平臺選型中，由于沒有現成的標準化軟件可用，王甲佳便與供應商商量，為企業量身訂做了一套系統，還給軟件供應商寫了長達1.3萬字的平臺軟件經營策略建議書。但盡管如此，這次嘗試還是失敗了。究其原因，是“支持人員頭腦中根深蒂固的MRP邏輯，無法適應我們公司的業務現實。”一位參與到系統建設的高層管理者反思道。

  第一次實施信息化平臺失敗之后，王甲佳將更多的時間花在業務部門的蹲點上，進一步摸清需求。經過兩年的摸索，他們終于打通了產品、物料、能力三者之間的關系，著手開發了“網絡聯結生產系統”。

  王甲佳還開發了全新的信息化平臺，將原有1000多種紙品生產簡化成4大類的生產，并將分散生產能力單元（三級廠）逐步聯結為一個包裝供應網絡。他將梳理出的業務關系稱為“分散生產能力單元+標準化+信息化”的“動車組”式的新型網絡。這種業務關聯不僅改變了企業的信息平臺，具有獨創性，并將原紙庫存水平下降60%，節約流動資金1000多萬元。

  但是項目上線的一年多里，一直遭受到來自公司內外的指責和非議。例如老板的一位MBA同學是某國際解決方案商的咨詢顧問，他為了拿到該企業系統改造的訂單，一直游說老板“這個系統不行，必須推倒重來”。

  王甲佳的態度很堅決：“他們根本什么都不懂。”結果是，老板的同學不懂業務，無法說服老板推倒現有系統。

  但王甲佳也“完成了歷史性的使命”，過不了多久就“出局了”。而具有諷刺意味的是，王甲佳離職不久后，這個平臺得到工業和信息化部的認可，并被作為“兩化融合”的典型案例向全國推廣。

  每當回顧起這段歷史，王甲佳都感慨：“天下老板都是一樣的，我們不過是打工的。”他認為，對這家公司來說，自己的使命就是幫助其完成階段性任務，公司便不再需要他了，“這其實很正常”。

  在王甲佳眼里，辦公室政治是客觀存在的，即使是CIO也不能幸免。但是作為CIO，必須將自己的立場擺在桌面上，而不是傳遞模棱兩可的價值觀。

  “70%的CIO是被動迎接挑戰，大多數CIO是從技術層面考慮問題。真正的CIO需要從業務角度考慮，確定自己到企業的目的，確定自己的能力大小，這樣才能在企業中長久。”王甲佳總結說。

  信息化要被管理層認可，更需要各個部門的支持和配合。這對CIO的日常溝通提出了更高的要求。

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